«Кризис — это шанс расширить свой бизнес»

Источник: Журнал «Совет директоров«

Еще несколько лет назад термин «системная интеграция» подразумевал разовый проект, связанный в основном, с поставкой ПК, прокладкой локальной сети и установкой какого-то ПО, причем предоставляемые в рамках такого проекта услуги рассматривались лишь как бесплатное приложение к поставке оборудования. Сейчас в это понятие входит большой комплекс работ, включающий предпроектное исследование, консалтинг, поставку и установку ПО и оборудования, разработку собственных решений, процессы внедрения и сопровождения ИТ.

Компания «ALSI», имеющая в своем активе более чем шестнадцатилетний опыт работы на ИТ рынке, высочайшую оценку производителей оборудования и программного обеспечения, делает ставку на развитие услуг в области системной интеграции.

Генеральный директор компании Талгат Баймагамбетов считает, что «в условиях кризиса компании будут вынуждены сокращать расходы на закупку техники и оптимизировать рабочие процессы. Они будут все чаще прибегать к услугам системных интеграторов и компаний, которые предоставляют ИТ-сервис. Поэтому для многих системных интеграторов кризис — это шанс развить свой бизнес».

— Талгат, ваша компания предлагает широкий спектр услуг: от продажи компьютерного оборудования и программного обеспечения до готовых решений по автоматизации предприятий. Как вам удается удерживать лидирующие позиции?

— Понятие «лидер рынка» — весьма абстрактное, потому что индустрия информационных технологий, в которой работает компания «ALSI», состоит из нескольких сегментов: дистрибуция компьютерного оборудования и программного обеспечения, системная интеграция, производство компьютеров, поставка специализированного оборудования и так далее.

Наша компания работает практически во всех сферах ИТ-индустрии, поэтому у многих возникает ощущение, что мы являемся абсолютными лидерами. На самом деле везде есть конкуренция.

Особенность нашего бизнеса заключается в том, что компания охватывает большой спектр деятельности — от продажи компьютерного оборудования и программного обеспечения до готовых решений по автоматизации предприятий. Это то, что выделяет нашу компанию от других игроков на рынке. Хотя, замечу, на рынке наблюдается обратная тенденция — ИТ-компании становятся все более специализированными. Кто-то специализируется только на поставках многопроцессорных серверов, кто-то — исключительно на подключении к системам бесперебойного питания и т.д.

На мой взгляд, именно благодаря такому подходу к ведению бизнеса, наша компания добилась лидирующих позиций на рынке — это дополнительное удобство для клиентов, так как он получает в одном месте весь ресурс информационных технологий. С другой стороны, таким бизнесом тяжело управлять, потому что это разнородные направления деятельности. Как правило, такой бизнес, охватывающий несколько направлений, не такой эффективный, как если бы это были отдельные компании. Но тем не  менее, нам удается держать некий баланс цены и качества по каждому направлению, поэтому у нас достаточно широкий круг клиентов.

Для нас самое главное — это удовлетворенность нашего клиента, для которого все должно быть легко, просто и удобно. Эта философия нашла свое отражение и в корпоративном слогане — «Инновации для каждого». Свою задачу мы видим в стратегическом позиционировании компании с целью создания высокой добавленной стоимости продукта как для наших клиентов, так и для нас. В нашей компании нет такого лозунга: «У нас самые низкие цены». У нас среднерыночная цена, но покупатели, которые приходят в наш магазин, готовы эту разницу платить. Более того, ту разницу, которую мы получаем, мы вкладываем в дальнейшее развитие персонала и в улучшение взаимоотношений с нашими клиентами.

Приведу пример. Наша компания более 2 лет вкладывала инвестиции в наш фирменный магазин — там установили очень красивые демонстрационные стенды, шоу-румы и т.д. Мы вложили большие средства, но это дало свой эффект — у нас есть определенная клиентура, которые постоянно приходят и которым комфортно делать покупки именно в нашем магазине. Соответственно, они готовы платить большую цену для того, чтобы удобно было делать покупки. Я считаю, что для клиентов не последнюю роль играет удобство, комфортность работы, высокое качество обслуживания и послегарантийный сервис. Удовлетворенность клиентов качеством нашего сотрудничества является главным индикатором деятельности компании.

— Какие направления деятельности компания «ALSI» считает наиболее перспективными на IT-рынке?

— Наиболее перспективными на ИТ-рынке являются услуги, связанные с предоставлением услуг системной интеграции. Мы предлагаем заказчику не какой-то отдельный продукт, а современные решения индустрии информационных технологий: от простых, экономичных решений до сложных высокотехнологичных проектов. Это сопровождение проекта любой сложности на всех этапах его жизненного цикла: консультации, разработка проекта, внедрение, техническая поддержка и сервисное обслуживание. Во многом востребованность компаний, оказывающих услуги системной интеграции, связано с тем, что в последнее время компоненты программного обеспечения или аппаратного обеспечения стали очень сложными. Если раньше небольшая фирма могла содержать в штате системного администратора, который мог во всем этом разобраться, то сейчас технологии стали настолько сложные, что найти квалифицированного специалиста, учитывая дефицит на рынке, очень сложно.

Более того, содержание такого специалиста в штате очень дорого обойдется самой компании, поскольку помимо заработной платы нужно будет постоянно вкладывать средства в его обучение — ИТ-технологии не стоят на месте.

Особенно остро эта проблема стоит для предприятий малого и среднего бизнеса. Сейчас мы пытаемся восполнить этот пробел — услуги системной интеграции за разумную цену для предприятий малого и среднего бизнеса. Хотя маржа от предоставления этих услуг не очень высокая, это направление деятельности остается прибыльным, потому что мы обслуживаем большое количество маленьких и средних компаний. Для частных предпринимателей это выгодно, потому что пользоваться нашими услугами гораздо дешевле, чем иметь в штате постоянного сотрудника.

Помимо развития услуг системной интеграции, на рынке есть и другие, не менее перспективные направления, например, развитие консалтинговых услуг, направление, связанное с внедрением каких-то управленческих решений. Но я считаю, что нельзя распыляться. Нужно четко определить ниши, в которых ты работаешь. Конечно, у нас есть крупные корпоративные клиенты, но сейчас мы делаем ставку на малый и средний бизнес.

— Как вы оцениваете современный IT-рынок?

— Проблем хватает, прежде всего, это огромный дефицит высоклассных специалистов, и не только технического уровня, но и менеджеров, которые могут в разобраться в ИТ-технологиях и популярно объяснить это клиентам. Огромная проблема заключается в том, что большинство клиентов не обладают необходимым уровнем знаний. Бывают моменты, когда заказчики хотят реализовать какой-нибудь проект, но им трудно четко сформулировать свои потребности. Помимо технических знаний важно, чтобы руководитель обладал определенными управленческими способностями, то есть понимал бизнес своего предприятия, и соответственно, потребности в ИТ-решениях. Все это привело к тому, что КПД — коэффициент производительности труда в ИТ-отрасли остается очень низким.

— Насколько мы знаем, вы не только  заинтересованы в грамотных специалистах, но и сами готовите их…

— У нас есть учебный центр, мы регулярно организовываем курсы, в компании существует большая программа по развитию персонала. Наш учебный центр существует более 15 лет, на сегодняшний день мы обучили порядка 20 тыс. слушателей со всего Казахстана. Естественно, наши сотрудники тоже проходят там обучение и повышают свою квалификацию.

Но мы не только проводим обучение технических специалистов (хотя это самое дорогое обучение), но и инвестируем средства в специалистов, которые работают в департаменте маркетинга, в финансовом департаменте, департаменте розничных продаж и т.д.

— Коснулся ли вашу компанию финансовый кризис?

— Кризис, безусловно, коснулся всех без исключения. Естественный ход в условиях кризиса —  это снижение издержек, сокращение персонала, заработных плат, сокращение капитальных издержек. Однако, что характерно, ИТ-отрасль почувствовала все это в минимальной степени, более того, она повысила свой авторитет в глазах инвесторов, которые еще раз вспомнили о высокой надежности вложений в технологические инновации. Это связано с тем, что информационные технологии внедряются на предприятии для того, чтобы снизить издержки и увеличить производительность труда. Большинство клиентов это понимают, и при снижении издержек расходы на внедрение информационных технологий урезают только в крайнем случае. Я могу привести пример: час простоя в нашей компании стоит порядка полутора миллиона тенге. Поэтому, в прошлом году мы решили модернизировать нашу серверную инфраструктуру, вложив в этот проект порядка 150 тыс. долларов США.

В результате, количество простоев из-за того, что не работает внутрикорпоративная сеть, сократилось в несколько раз. Это пример логичного сокращения издержек. И таких примеров можно привести много.

В бизнесе нельзя останавливаться. Любая остановка приводит к убыткам. Поэтому в условиях кризиса внедрение новых информационных технологий с целью снижения издержек — это правильный ход. Более того, несмотря на финансовый кризис, ИТ-рынок был и остается одним из самых перспективных.

Свою задачу мы видим в том, чтобы популяризировать различные продукты и решения. Чем больше потребители будут знать о новых технологиях, о тех или и иных решениях, тем лучше они будут понимать свои потребности. Проблема в том, что большинство потребителей не знают всех возможностей компьютерных технологий.

На самом деле, решений существует великое множество, и производители стараются их популяризировать среди населения. В этом мы видим большие перспективы.

— Сейчас во всем мире активно развиваются продажи через Интернет-магазин. Какова ситуация в Казахстане?

— Учитывая большие расстояния и маленькую плотность населения, мне кажется, что развитие электронной коммерции является очень перспективным в Казахстане. Интернет-магазин хорош тем, что покупатель не зависит от продавца. Вся информация будет выложена на сайте. И покупатель будет сам решать покупать ему товар или нет. Электронная коммерция имеет множество преимуществ перед обычными магазинами, и мы постараемся показать это на примере нашего Интернет-магазина. В феврале мы запускаем обновленный Интернет-магазин. Мы учли все — от удобного интерфейса для заказа товара до доставки до адресата. Последнее играет немаловажную роль, так как главное в Интернет-коммерции — как получить товар, не выходя из дома. Мы это учли, и предлагаем покупателю на выбор четыре транспортные компании. Клиент выбирает себе транспортную компанию самостоятельно, при этом в режиме он-лайн он получает информацию о сроке и стоимости доставки. В трех компаниях из четырех есть возможность отслеживать передвижение товара через Интернет. Выбранный по техническим характеристикам товар будет доставлен прямо домой.Я думаю, совершать покупки через Интернет будет удобно жителям регионов, так как будет намного дешевле приобрести товар через электронный магазин, нежели приезжать за покупками в Алматы или в другой большой город.

— Изменение бренда, привычного для сотрудников и клиентов, – непростая процедура. Поделитесь, как ваша компания пережила ребрендинг? Как отразился ребрендинг на самой компании?

— Идея произвести ребрендинг появилась случайно. Перед этим была пересмотрена стратегия, миссия компании, позиционирование на рынке. Во многом это было обусловлено ростом компании, который наблюдался в последние годы. В 2007 году наш ежегодный прирост составил порядка 40%. 2008 год (хотя из-за финансового кризиса на рынке наблюдался спад) мы завершили с динамикой 13% роста. Положительный тренд мы планируем сохранить и в этом году. Я всегда придерживаюсь принципа в бизнесе — если ты стоишь на месте, ты идешь назад. Надо всегда шагать вперед, чтобы всегда быть на уровне современных стандартов, на уровне своих конкурентов. Именно поэтому, мы пересмотрели миссию нашей компании.

Для корпоративных клиентов — это предоставление эксклюзивных, наиболее удобных решений для бизнеса, наилучшее качество и инновационные технологии, соответствующие уровню бизнеса клиента, надежное, долгосрочное и взаимовыгодное партнерство.

Для розничных клиентов — индивидуальный подход и передовые решения для каждого, доступность основных продуктов компании. Я придерживаюсь такого мнения, что если ты поставляешь клиенту то, что ему действительно необходимо, то сделав покупку однажды, он вернется вновь.

И третье, на что мы сделали акцент — доносить как можно больше информации клиенту. Соответственно, в связи с этими тремя стратегическими целями была перестроена работа компании, были существенно расширены штаты департамента маркетинга и департамента системной интеграции. Соответственно,

перемены в компании потребовали внешних изменений. Мы обновили наш логотип, тем самым показав, что мы изменились и у нас теперь новое «лицо». Над новым логотипом работала профессиональная команда – этим должны заниматься специалисты. После нескольких вариантов мы остановили свой выбор на том логотипе, который на сегодняшний день имеется. Процесс ребрендинга был достаточно длительным и занял около полугода.

Скажу сразу, что ребрендинг положительно повлиял на компанию — популярность и узнаваемость компании выросла. Мы провели ряд маркетинговых мероприятий в поддержку бренда, у нас были достаточно хорошие бюджеты, мы регулярно информировали клиентов о нас и о наших фирменных продуктах. Поэтому технологии, направленные на улучшение работы с клиентом, стали работать. Ребрендинг оказал положительное влияние как на клиентов, так и на самих сотрудников.

Когда нужно компаниям нужно проводить ребрендинг? Я считаю, что не нужно ждать какого-то определенного события, чтобы проводить ребрендинг. Его можно провести в любое время, но вопрос в том — есть ли компании что сказать своим клиентам. Не нужно проводить ребрендинг только следуя моде. Если за сменой имиджа или логотипа в компании ничего не изменилось, в этом нет смысла. Ребрендинг будет своевременным и необходимым в том случае, если в самой компании происходят изменения, направленные на улучшение работы. Ребрендинг всегда вызывает у потребителей любопытство, и если клиент приходит к вам из-за любопытства и обнаруживает, что в компании что-то изменилось, ему стали предлагать что-то новое, то эффект будет очень высоким.

— Считается, что попытки сформулировать универсальные рецепты успеха в бизнесе по определению обречены на провал. Или все же он существует? Какой рецепт успеха у вас?

— На самом деле успех заключается в том, что все 16 лет работы наша компания занималась исключительно информационными технологиями. Хотя было много соблазнов диверсифицировать бизнес и заниматься параллельно другими видами деятельности.

Есть такое понятие в финансовом анализе — эффект конгломерата. Управлять холдингом, который объединяет много разнонаправленных компаний, достаточно тяжело и просчитано, что эффективность «дочек» примерно на 15% ниже, чем если бы эти компании занимались своей деятельностью самостоятельно. Соответственно, я считаю, что нужно заниматься тем бизнесом, который ты понимаешь.

Конечно, очень многое зависит от руководителя. Кстати, я считаю заблуждением, что руководитель должен обладать харизмой. На самом деле гораздо важнее личные качества. Скромность украшает любого человека, в том числе и ТОП-менеджера. Руководитель должен понимать, что он живет не в вакууме, а среди таких же людей, как и он. И когда работники видят, что ты ведешь себя с коллективом достаточно свободно, без лишней напыщенности, уважения сотрудников только прибавится.

В нашей компании нет приемной и секретарей — ко мне может зайти любой сотрудник — двери моего кабинета открыты всегда. Когда персонал видит, что ты как все — обедаешь вместе с ними в одной столовой, общаешься с сотрудниками, то такие моменты вызывают уважение.

У нас выстроена особая система взаимоотношений между руководителем и подчиненным — минимум уровней по вертикали. В компании создана атмосфера открытости и непременное обсуждение проблем. Если возникла какая-то проблема, у нас не принято молчать об этом — мы приветствуем, когда сотрудники открыто приходят и озвучивают возникшие трудности — это будет зачитываться ему в плюс.

Когда в компании к подчиненному относятся по-человечески, то он раскрывается. У сотрудника появляется заинтересованность в улучшении своей работы. Инициатива в компании появляется тогда, когда между подчиненным и руководителем созданы доверительные отношения. Я прекрасно понимаю, что мои сотрудники во многих областях разбираются гораздо лучше, чем я. Как руководитель я должен вдохновить работников, чтобы они работали с большей отдачей, чтобы сотрудники раскрыли у меня все свои возможности, соответственно, тогда будет эффективность.

— Как строятся отношения с клиентами в вашей компании?

— К каждому клиенту индивидуальный подход. Многие считают, что это избитая фраза. Для нас это главный принцип работы. Во-первых, менеджер работает с потенциальным покупателем до конца, независимо от того, планирует ли он что-либо приобрести или нет. Если у клиента возникают какие-то вопросы, то на них должны быть даны квалифицированные ответы.

Во-вторых, мы всегда изучаем потребности — при общении с покупателем менеджер должен определить его потребности и помочь выбрать продукт, который ему действительно необходим. Также мы проводим послепродажный аудит, то есть всегда интересуемся доволен ли наш клиент приобретенным товаром или нет.

Я считаю, что успех продаж — это процент повторных покупателей. Чем выше число постоянных покупателей, тем лучше положение компании на рынке.

— Насколько актуальны в условиях кризиса такие нестандартные способы сохранения эффективности деятельности компании, как внедрение системы скидок, гибкий подход к формированию цен, поиск новых рынков?

— В первую очередь нужен креатив. Снижение цены — это всегда тупиковый путь, даже в условиях кризиса. Сейчас нужно проявлять больше творчества в бизнес-предложениях. Поэтому сейчас у нас активизирована работа Департамента маркетинга, соответственно, увеличены бюджеты для продвижения наших продуктов.

Еще один способ борьбы с кризисом — поиск новых ниш. Сейчас мы занимаемся разработкой проекта для малого и среднего бизнеса — техника «под ключ» с дальнейшей поддержкой инфраструктуры. Этот проект мы долго планировали, сейчас идет стадия апробации. Во многом реализация этого проекта сложна с технической точки зрения, потому что часть оборудования мы предоставляем в аренду. Такого на рынке Казахстана ни одна ИТ-компания еще не предлагала. С другой стороны, мы видим, что этот сегмент может в условиях кризиса дать нам дополнительную прибыль.

Во-вторых, мы разработали программу поддержания лояльности существующих клиентов. Допустим, у нас есть свой сервисный центр, и сегодня клиент может отслеживать статус ремонта в режиме он-лайн по номеру квитанции. Таким образом, клиент получает удобство, мы получаем его лояльность. И такими нестандартными методами, мы пытаемся сохранить существующих клиентов и привлечь новых.

— Для того чтобы руководить эффективно, приходится делать одновременно массу дел, везде успевать. Как сделать свой рабочий день максимально насыщенным?

— Не я располагаю временем, а время располагает мной. На самом деле, чтобы сделать свой рабочий день максимально насыщенным, руководитель должен окружить себя профессионалами. Могу сказать, что я практически не занимаюсь текущей деятельностью, потому что в каждом отделе есть сотрудники, которые могут решить проблему лучше меня. Я же координирую процесс работы, чтобы в целом компания шла по намеченному курсу. Я считаю, что если в компании правильно подобраны люди, команда, то особой необходимости руководителю находиться целый день на работе нет.

— Как наладить действенную систему контроля и отчетности в компании, избежав при этом излишней бюрократизации?

— Как я уже упоминал до этого — это минимальная вертикаль. Во-вторых, мы внедрили автоматизированную систему управления предприятием. У нас есть целый отдел, который занимается только тем, что постоянно улучшает эту систему изнутри.

Постоянно вкладываются инвестиции в автоматизированную инфраструктуру, которая позволяет избежать бюрократии в решении тех или иных вопросов. Для того чтобы посмотреть состояние дел, мне достаточно отрыть программу и увидеть все отчеты по дням, месяцам и т.д.

— Обозначьте свою формула успеха.

— На мой взгляд, помимо работы, немаловажную роль для любого руководителя играет его тыл — его семья и близкие ему люди. Если человек проводит все свободное время на работе — он себя обкрадывает. Помимо работы нельзя забывать о семье, нужно уделять внимание своим близким. Чем полноценнее жизнь, тем лучше твое эмоциональное состояние, твое здоровье, твои успехи на работе. Нужно жить в гармонии с самим собой.